● 掌握管理者應該具備的“搭班子、建隊伍”的人才管理理論框架和思維方式

● 學會如何設置下屬崗位的薪酬標準

● 掌握如何評估員工勝任崗位工作的方法和工具

● 掌握崗位勝任力建模的方法和實操工具

● 學會招聘渠道及其各自適用情形

● 掌握企業(yè)人才的甄選方法

● 學會構(gòu)建團隊內(nèi)部人才培養(yǎng)培訓體系的思路、管理機制及方法

● 掌握如何進行人員考核的方法

● 掌握團隊內(nèi)部崗位設置的思路、方法和工具

● 掌握人才管理用工過程中的常見法律問題及預防措施

第一講：人力資源管理的發(fā)展歷程

一、管理學的發(fā)展歷程

1. 科學管理階段及代表人物泰勒介紹

2. 人際關系階段及代表人物梅奧介紹

3. 現(xiàn)代管理階段及代表人物德魯克介紹

二、人力資源管理需要掌握的經(jīng)濟學知識

1. 勞動力資源的稀缺性

2. 效用最大化原則

3. 勞動力市場價格確定

4. 勞動經(jīng)濟學基本研究方法

5. 勞動力市場均衡的意義

6. 人口與均衡工資率

7. 資本存量對勞動力需求的影響

三、順勢而為：管理環(huán)境的變化

1. 外部挑戰(zhàn)

2. 內(nèi)部挑戰(zhàn)

四、定位：“管人”的核心關注點

1. 人力資源管理核心模型

2. 戰(zhàn)略伙伴

3. 專家顧問

4. 員工服務

5. 變革推動者

五、人力資源管理的四大機制

1. 牽引機制

2. 約束機制

3. 激勵機制

4. 競爭淘汰機制

六、“管好人”的主要工作內(nèi)容

1. 搭班子：團隊人才需求規(guī)劃

2. 火眼金睛：找到正確的“人”

3. 做團隊的首席育人官：人才的培養(yǎng)和發(fā)展

4. 管理的目的是為了達成目標：評價、考核員工

5. 管“人”就要管好“錢”：團隊成員薪酬的制定和管理

6. 勞動關系管理

第二講：搭班子：人力資源規(guī)劃

一、戰(zhàn)略規(guī)劃

1. 什么時候需要人力資源規(guī)劃

2. 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

3. 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃之間的關系

二、搭建平臺：掌握組織結(jié)構(gòu)設計理念和工具

1. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型及其利弊分析

2. 設計和企業(yè)經(jīng)營相一致的組織結(jié)構(gòu)

3. 組織管控模型

4. 組織設計邏輯圖

5. 組織設計應注意的問題點

6. 現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

案例1：某集團公司的組織結(jié)構(gòu)設計

案例2：某公司組織結(jié)構(gòu)設計問卷調(diào)查工具

三、制定團隊的人力資源規(guī)劃——用數(shù)據(jù)說話

1. 人力資源需求公式

案例：某上市公司用數(shù)據(jù)化的管理思維來制定人力資源規(guī)劃

第三講：建隊伍：練就選人、用人的“火眼金睛”

一、招聘需求管理

1. 什么時候我們需要開展招聘工作了

2. 人員招聘需求的審核方法

二、招募

1. 招募渠道介紹

2. 招募渠道的比較與分析

三、人員甄選

1. 常見人才甄選的方法介紹

2. 常見人才甄選方法的適用原則及比較

四、“好人才”的標準

1. 人才標準的ACR模型

2. 獲取崗位任職資格

1）任職資格的內(nèi)容

2）任職資格與勝任力特質(zhì)的差異和關聯(lián)

3）獲取崗位任職資格

4）任職資格體系的數(shù)據(jù)化管理-任職資格分數(shù)表

課堂演練：確定崗位任職資格

3. 勝任力技術(shù)

1）勝任力技術(shù)的理論框架

2）勝任力特質(zhì)詳解

3）工作行為與勝任力特質(zhì)之間的關聯(lián)

4. 建立基于勝任力的結(jié)構(gòu)化面試題庫

勝任力模型的實際應用及案例解析：金牌銷售的招聘與選拔

五、建立勝任力模型

1. 常用建模方法

1）古典勝任力建模技術(shù)

2）現(xiàn)代建模技術(shù)及實操體驗

2. 常見建模套路

案例分享：某上市公司崗位勝任力建模

六、面試

1. 面試前的準備

2. 如何做面試

3. 無領導小組討論

互動：面試實戰(zhàn)訓練

七、人才測評技術(shù)

1. 常用個性特質(zhì)測評工具

1）測評工具的核心理論解析

案例：測評工具介紹與解讀(16PF、大五人格、DISC等)

2）常見測評工具之間的聯(lián)系和相互關聯(lián)因素

2. 學會測評報告解讀

案例互動：學員現(xiàn)場數(shù)據(jù)解讀

3. 使用心理測驗應注意的問題

八、評價中心

1. 建立評價中心

2. 評價中心的應用案例解析

九、建立招聘選拔漏斗機制

案例分享：企業(yè)內(nèi)審崗位人才招聘與選拔

十、人員錄用

1. 人員錄用通知

工具：入職登記表和入職申明書的設計

2. 試用期應注意的問題

第四講：成為團隊首席育人官：團隊關鍵能力的培訓與開發(fā)

一、培訓需求的識別與分析

1. 培訓是為了解決問題：培訓工作戰(zhàn)略解碼

2. 培訓需求的調(diào)查與確認

3. 培訓需求分析模型

二、培訓規(guī)劃

1. 培訓項目設計原則

2. 培訓規(guī)劃包括的內(nèi)容

三、培訓實施

1. 培訓項目的而開發(fā)與管理

2. 培訓實施注意的問題

四、培訓有效性評估

1. 培訓的四級評估體系

2. 培訓效果評估效果的流程和方法

3. 培訓有效性評估技術(shù)

4. 培訓效果評估方案設計

5. 實施培訓有效性評估

五、培訓課程設計

1. 課程設計的基本原則

2. 課程設計的程序

3. 課程設計的策略

4. 撰寫培訓大綱

5. 培訓課程價值評估

6. 培訓課程材料設計

7. 培訓課程的修訂與更新

六、培訓教學

1. 培訓教習設計

2. 形成教學方案

3. 培訓教學注意事項

七、培訓方法

1. 適宜知識類的培訓方法

2. 適宜掌握技能的培訓方法

3. 參與式培訓方法

4. 行為和心理調(diào)整的培訓方法

5. 科技時代的培訓方法

6. 選擇培訓方法的流程

八、建立培訓制度

1. 制度的起草

2. 制度的執(zhí)行與完善

第五講：管理者如何評價人、考核人

一、設計績效制度

1. 績效系統(tǒng)設計的基本內(nèi)容

2. 績效系統(tǒng)總體設計流程

3. 績效管理系統(tǒng)的評估

二、績效計劃的制定

案例：目標的重要意義

1. 績效計劃的特質(zhì)

2. 績效計劃的實施流程

3. 績效合同的設計

4. 績效考評方法的分類

5. 績效考評中的矛盾與沖突處理

二、績效監(jiān)控與輔導

1. 過程輔導的重要意義

2. 績效面談

案例：如何進行績效面談

3. 提高執(zhí)行力的幾點思考

互動：執(zhí)行力問題探討

四、考評結(jié)果反饋與應用

1. 績效改進的方法與策略

2. 績效結(jié)果的應用形式

第六講：薪酬管理

一、薪酬概述

1. 薪酬管理的幾個核心問題

2. 薪酬包含的內(nèi)容

3. 薪酬的實質(zhì)

4. 影響薪酬水平的因素

二、薪酬管理

1. 薪酬管理的目標

2. 薪酬管理的四項基本原則

3. 薪酬的基本內(nèi)容

4. 薪酬體系

5. 給員工定薪

三、為什么這個崗位更值錢？崗位價值評估

1. 崗位評價的特點和原則

2. 崗位評價基本功能

案例展示：某上市公司崗位評級后的崗位職級與薪等薪級

3. 崗位評價主要步驟

課堂演練：崗位價值評估工具實操演練

四、企業(yè)人工成本管控

1. 人工成本影響因素

2. 人工成本核算程序

3. 人工成本確定方法

五、企業(yè)福利體系設計

1. 企業(yè)福利的內(nèi)容、本質(zhì)和原則

2. 福利預算制定程序

第七講：勞動關系管理

1. 信息溝通機制

2. 員工滿意度調(diào)查

3. 勞動標準的制定

4. 工作時間

5. 最低工資

6. 企業(yè)內(nèi)部勞動規(guī)章

7. 勞動爭議的處理與調(diào)解

8. 勞動保護與勞動安全衛(wèi)生標準