● 正確認知管理者的各種管理角色及角色分析；

● 掌握管理者應有的正確定位與理念，提升管理思維層次；

● 通過管理七巧板游戲的演練與復盤及相關案例與影視素材的賞析，掌握管理理念知行差距，觸動行為的轉變；

● 掌握系統(tǒng)的管理藝術與方法（包括管理自我、管理團隊、管理上級、管理目標等），提高管理者管理實戰(zhàn)能力和管理水平，助益企業(yè)組織發(fā)展與效益提升。

第一板塊：管理者的角色認知與定位

導入：中基層管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查

調(diào)查分析：

1）很多管理者往往是半路出家，面臨角色轉換

2）很多管理者喜歡抓具體業(yè)務，救火現(xiàn)象普遍

3）很多管理者正掉入能力陷阱（沉迷于做自己擅長的事情，在其他方面無法突破）

4）VUCA時代正在增加管理的難度

第一講：“我”是誰——角色認知

一、管理者的常見煩惱

1. 太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令以出色地完成任務

2. 沒有人情味，只顧抓工作績效，而不體恤下屬

3. 親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低

4. 制訂目標和工作計劃，無從下手……

討論：角色是什么？

二、骨干員工與管理者的區(qū)別

1. 組織中的位置

2. 職責范圍

3. 工作對象

4. 工作技能

5. 評價標準

6. 自我實現(xiàn)

7. 一般特質

案例分享：從技術走向管理的標桿人物

案例分享：某芯片公司員工多序列職業(yè)發(fā)展通道

案例分享：華為人才金字塔中關于管理者劃分

第二講：認清“我”——角色誤區(qū)

一、管理者應避免的角色錯位

1. 民意代表

2. 傳聲筒

3. 自然人

4. 領主

案例分享：角色錯位4則

影視素材欣賞：孫連城的“胸懷宇宙”-《人民的名義》節(jié)選

二、管理者應避免的兩種病癥

1. 新干部并發(fā)癥

互動討論：慈不掌兵（秀才的管理瓶頸）

2. 老干部綜合癥

影視素材欣賞：《三國演義》片段-經(jīng)驗主義害了曹操

三、管理者角色轉變困難的四個原因

原因一：定位模糊

原因二：角色慣性與角色惰性

原因三：缺乏溝通技巧

原因四：成就感缺失

笑話欣賞：德政匾“四大天地”

第三講：找對“我”——角色定位

——管理者的職責

一、一般管理者的角色定位

1. 對上司：服從者、執(zhí)行者、受訓者、危機/問題解決者

2. 對下屬：領導得、指揮者、監(jiān)督者、導師/教練、激勵者

3. 對同級：內(nèi)部客戶、協(xié)作者

4. 對客戶：服務者、合作伙伴

二、中基層管理者的角色定位

1. 戰(zhàn)略的執(zhí)行官

2. 部門的指揮官

3. 團隊的輔導員

4. 關系的協(xié)調(diào)官

三、每個角色不同的關注點與職責

1. 戰(zhàn)略的執(zhí)行官（關注業(yè)務結果）

對應職責：任務分配、計劃跟進、質量監(jiān)控、績效評估、達成結果、保證產(chǎn)出

2. 部門的指揮官（關注團隊）

對應職責：描繪愿景、指明方向、凝聚人心、鼓舞士氣、建立信任、直面沖突

3. 團隊的輔導員（關注人）

對應職責：知人善任、因人施教、發(fā)展技能、激發(fā)潛能、建立承諾、提升信心

4. 關系的協(xié)調(diào)者（關注關系）

對應職責：鏈接各方、溝通各方、高效協(xié)調(diào)

案例分享：阿里基、中、高層三板斧

案例分享：華為干部選拔能力素質框架

第四講：成為“我”——角色轉變

一個重點：思維方式的轉變

兩大界面：理事+管人

1. 工作理念

2. 時間應用

3. 管理技能

4. 轉型失敗時通常表現(xiàn)

案例分享：某大型民企關于中層后備干部培訓課程設計

討論：我該如何在90天內(nèi)快速轉身，成為一名優(yōu)秀的管理者？

標桿分享：華為新任主管90天轉身計劃

第二板塊：管理者常用管理藝術與方法

體驗式游戲：管理七巧板

1. 游戲介紹

——本游戲活動開始前講師將介紹項目目標及相關規(guī)則，每個小組在35分鐘內(nèi)完成各自任務書上的任務，確保團隊總積分達到1000分。人員分七個小組，每組3-5人，其中一個小組分布在正中間就坐。多出人員可作為觀察員。

2. 游戲開展

——由講師擔任教練，引導各小組按步驟實施，并對相關結果記錄在團隊得分匯總表中，并在過程中重點關注相關小組的突出表現(xiàn)。

3. 總結分享

——此環(huán)節(jié)是本游戲的一個重點也是一個亮點，講師重在引導各組學員對前面的游戲過程進行復盤。無論項目是成功或是失敗，復盤的過程是讓人有收獲、觸動的地方。

第一講：打鐵還得自身硬——管理自我

導入：從大型組織的學習地圖看管理者綜合能力

修煉1：職業(yè)素養(yǎng)

修煉2：主動積極

工具：積極心態(tài)樹

修煉3. 溝通表達

——什么是演說、表達技巧

——什么是書面溝通

——溝通的常見障礙

討論：如何同95后員工溝通

練習：積極的語言

修煉4：時間管理

工具：艾維·利時間管理法

案例分享：值2. 5萬美元的時間管理方法

工具：時間管理四象限法

影視素材欣賞：《走向共和》片段欣賞，軍國大事比不上太后的一只鸚鵡

第二講：與你的領導相互成就——管理上級

一、向上管理的“七讓”法

1. 讓上司知道——主動報告你的工作進度

2. 讓上司放心——有問必答且要全面清楚

3. 讓上司輕松——努力解決上司的難題

4. 讓上司省心——接受批評，不犯第二次錯誤

5. 讓上司高效——別把問題丟給上級

6. 讓上司滿意——毫無怨言地接受工作任務

7. 讓上司晉升——幫助上司完成工作目標

二、HOLD住老板的四大技巧

1. 與上級領導有效溝通

2. 做善于解決問題的高手

3. 多給上級做選擇題

4. 維護上司的權威

案例分享：燭鄒亡鳥(晏子諫殺燭鄒）

視頻欣賞：唐駿講述如何勸比爾蓋茨改訪華日程

第三講：上下同欲者勝——管理團隊

導入：一則古老的寓言

一、什么是團隊

二、管好團隊的三大技能

技能一：會開會

1. 糟糕的會議表現(xiàn)

1）會議氣氛差（如爭吵、推卸、指責頻頻發(fā)生）

2）對會議中涉及的問題、責任等，不能正確對待

3）會議中涉及的工作往往分配給未參加會議的人

4）決策倉促（如因急于結束、休息，故草草了結）

5）會議無效果，議而不決，決而不行，行而不通

2. 好的會議應起到的作用

1）集思廣益，頭腦風暴

2）問題討論，產(chǎn)生決策

3）聽取匯報，分配任務

4）整合意見，達成共識

5）資訊分享，政策宣傳

6）表彰先進，激勵士氣

3. 高效會議的四個原則

原則一：廢除不必要的會議

原則二：排除不需要參加的人員

原則三：會議準時開始準時結束

原則四：重視開會的結論

例會工具：五有五不四框架

技能二：擅用人

1）善于發(fā)現(xiàn)人

視頻欣賞：《喬家大院》電視劇片段節(jié)選——厚待潘為嚴

視頻欣賞：《三國演義片段》曹操光腳見許攸

2）善于培養(yǎng)人

討論：為什么要輔導下屬

輔導下屬員工的時機：

①新員工入職輔導

②階段性回顧輔導

③基于事件/任務/項目的輔導

④對業(yè)績不佳員工的即時輔導

輔導下屬員工的錯誤理念：

①教會徒弟，餓死師傅

②提供輔導，需大量時間

③輔導只與工作有關

視頻欣賞：電視劇《歷史的天空》-片段-散步中的輔導

3）善于使用人

①一般員工的任用策略

②管理者的任用策略

視頻欣賞：《喬家大院》電視劇片段節(jié)選——放權給潘為嚴

案例分享：某知名企業(yè)管培生培養(yǎng)的“六脈神劍”

案例分享：人才盤點工具：九宮格

案例分享：某企業(yè)員工績效面談實踐

技能三：塑團隊（打造高績效團隊）

討論：什么樣的團隊是優(yōu)秀團隊？

討論：什么樣的團隊是高績效團隊？

1. 建立團隊規(guī)則

2. 營造團隊氛圍

3. 關注個人發(fā)展

4. 高效領導

案例分享：華為文化建設三到分享

第四講：好的目標本身是一種激勵——管理目標

導入：漫畫賞析——錯在哪里

討論：你清楚今年部門的目標嗎

一、目標的重要性

1. 激發(fā)主動性

2. 抓住重點

3. 明確的考核依據(jù)

二、好目標的特征

1. 上下級共同參與制定

2. 與高層一致

3. 可衡量

工具：SMART原則

4. 關注結果

5. 及時的反饋與輔導

6. 以事先設定的目標評估績效

三、組織目標分解之道

1．戰(zhàn)略解碼框架介紹

1）戰(zhàn)略解碼示意圖

2）IBM業(yè)務領先模型

①戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務設計

②三個成長的地平線：目前盈利的業(yè)務、中期盈利的業(yè)務、遠期盈利的業(yè)務

3）戰(zhàn)略解碼原則

①垂直一致性：對公司戰(zhàn)略和業(yè)務目標的支撐

②水平一致性：對業(yè)務流程的支撐

③均衡性和導向性：指標選取應均衡考慮，并體現(xiàn)部門的責任

④責任落實:KPI指標責任分解矩陣

4）公司戰(zhàn)略和KPI分解全景圖

2．組織績效目標管理工具-BSC介紹

案例分享：某知名企業(yè)戰(zhàn)略目標圖

3．如何與下屬共識制定目標（七步法）

1）在正確理解公司的整體目標之后，制定本部門的整體目標（GoalChart）并向下屬傳達

2）指導下屬員工依照SMART原則制定目標（草案）

3）在目標制定過程中，檢查目標是否與上司的目標一致

4）列出、探討目標執(zhí)行過程中可能遇到的問題，探討相應的解決方案（執(zhí)行措施）

5）列出、探討目標執(zhí)行所需的知識技能和能力，制定相關能力發(fā)展計劃；

6）列出、探討合作對象和所需的外部資源

7）確定目標完成的日期，并對目標加以書面化（如PBC）

四、化解來自下屬目標阻力的五招

第一招：解釋目標帶來的好處

第二招：鼓勵下屬自己設定自己的工作目標

第三招：循序漸進

第四招：目標與績效標準的統(tǒng)一

第五招：向下屬說明你所能夠提供的支持

五、目標管理的過程管控

1．個體層面

2．組織層面

視頻欣賞：企業(yè)經(jīng)營分析要點

六、管理者的時空

第一時空：每天應做的大事

第二時空：每周應做的大事

第三時空：每月應做的大事

第四時空：半年應做的大事

第五時空：一年應做的大事

案例分享：一位部門負責人的管理時空（目標清單）

課程回顧：學習收獲及轉化