【課程收益】

• 了解華為的發(fā)展歷程，華為的人力資源管理實踐如何助力華為的戰(zhàn)略落地和經營達成，華為是如何成為一個持續(xù)創(chuàng)造高績效的組織（高壓力、高績效、高回報）？

• 從華為的組織變革、人力資本管理、價值鏈管理、奮斗者的評價、全面薪酬激勵、職業(yè)發(fā)展通道、干部管理機制、核心價值觀落地等方面全面了解華為的人力資源管理哲學和人力資源管理實踐如何互相融通。

• 系統(tǒng)學習和掌握華為人力資源管理的5個模型和6個工具表單，從華為的人力資源致勝經驗中獲得標桿啟示，指導企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的優(yōu)化和變革。

• 系統(tǒng)了解任正非的管理思想、灰度領導力、企業(yè)家的人格魅力。

【課程特色】

• 持續(xù)20年的華為跟蹤研究，將復雜的華為管理體系還原成通俗易懂的管理經驗和管理理念；

• 大量鮮活的華為一手案例，還原華為真實的管理實踐；

• 課程既有理論高度，又有實踐質感；

• 課程視角源于人力資源管理，又高于人力資源管理，突破組織的成長瓶頸；

• 該課程在多家央企大學的處級干部班、后備干部班、人力資源干部班已經安排超過30期，返課率高。

【導入】：華為是誰？華為的與眾不同與全球競爭力

1. 華為從100億—8000億的進階之路

“我們不想成為世界第一，但我們不得不走在世界第一的路上”。華為成功地邁出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的驚險一跳，依靠獨特的國際化戰(zhàn)略，改變行業(yè)競爭格局，讓競爭對手由“輕視”華為到“平視”華為，最后到“重視”華為。

華為的創(chuàng)立誕生

華為的成長路徑

華為的研發(fā)創(chuàng)新

華為的品牌價值

華為管理系統(tǒng)的職業(yè)化、流程化與國際化

【經驗1】：華為承認和重視人力資本的價值，與知識分子共創(chuàng)、共享

1. 人力資本優(yōu)先投資與掠奪性人才發(fā)展戰(zhàn)略

2、人力資本參與企業(yè)利潤分享，獲取持續(xù)發(fā)展動力

核心思考點：華為的人才招聘策略、華為的股權激勵結構、華為的人力資源哲學—《華為基本法》提出：人力資本的增長優(yōu)于財務資本的增長。

【經驗2】：持續(xù)奮斗機制的創(chuàng)新（從企業(yè)家個人到團隊智慧）與不斷鏟除組織的三大毒瘤（山頭主義、腐敗風險、惰怠思想）

1. 治理結構：輪值董事長機制

核心思考點：從“輪值COO-輪值CEO-輪值董事長“的機制變遷

2. 高層干部廉潔自律機制：利出一孔、力出一孔

工具：“EMT”團隊自律宣言書

管理案例：華為各區(qū)的代表處權力很大，很容易有各種灰色收入。如何保證既讓干部干活，還要讓干部不犯、少犯錯誤？

3. 自我批判的文化：從泥坑里爬出來的人才是圣人

模型：華為自我批判模型（自我批判的形式、自我批判的渠道、自我批判的應用）

【經驗3】：華為的干部管理體系：路線確定之后，干部是決定因素

1. 華為干部的基本標準：績效、能力、價值觀、品德

2. 華為干部的18條惰怠行為

3. 華為干部的使用和選拔原則：三優(yōu)先、三鼓勵。

4. 華為干部的角色定位：砍掉高層的手腳、中層的屁股、基層的腦袋

5. 華為干部如何做到“能上能下”

任期制

末位淘汰制

6. 華為干部團隊的跨文化管理

案例：華為國際化進程中的跨文化管理挑戰(zhàn)和應對

【經驗4】：華為的人力資源價值鏈管理系統(tǒng)：全力創(chuàng)造價值、科學評價價值、合理分配價值

1. 華為創(chuàng)造價值體系

2. 華為的價值評價體系

任職資格評價

職位價值評價

勞動態(tài)度評價

績效評價

3.華為的價值分配

按勞分配

按資分配

模型：華為價值鏈管理模型

表單：華為勞動態(tài)度評價表

【經驗5】：以奮斗者為本的“三高”機制（高壓力、高績效、高回報）

1. 華為“以奮斗者為本”的核心價值觀

華為的奮斗者與勞動者

華為奮斗者機制的內涵：好人不吃虧、壞人不得志，貢獻者定當?shù)玫胶侠砘貓蟆?/span>

案例：華為奮斗者故事敘述

表單：《華為奮斗者協(xié)議》

2、華為的“高壓力”機制

華為的危機文化壓力

華為的內部人才競爭壓力：讓基層有饑餓感、讓中層有危機感、讓高層有使命感

3、華為的“高績效”機制

華為的組織績效：戰(zhàn)略績效解碼體系

華為的個人績效：PBC績效承諾體系

華為的績效考核導向

華為的績效結果應用

工具：戰(zhàn)略解碼體系、PBC績效承諾體系

4、華為的“高回報”機制

華為的薪酬定位

華為的薪酬結構

華為的薪酬水平

華為的特殊獎勵項目

模型：TUP中長期激勵模型

案例：組織半年度完成全年目標，應該如何進行激勵安排？

【經驗6】：建立基于能力發(fā)展的任職資格體系，推進員工的職業(yè)化進程，打開職業(yè)通道

1.華為任職資格體系的由來：從秘書崗位、銷售崗位、技術崗位

2. 華為的任職資格管理體系

職業(yè)發(fā)展通道

任職資格標準

資格等級認證

3. 華為的人才金字塔

核心思考點：如何讓員工把事情一次性做好，而不是將事情一做再做。

【經驗7】：華為的組織運行機制：給知識分子注入了軍人的靈魂與血性

1. 班長的戰(zhàn)爭：讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火

2. 華為的組織變革：后端標準化、專業(yè)化，前端個性化、綜合化

前端：華為鐵三角模式.

后端：平臺化組織

3. 華為組織變革與管理進步的三部曲：先僵化、后優(yōu)化、再固化

核心思考點：如何讓組織變得更輕、更快、更靈活；小企業(yè)要做大、大企業(yè)要做小。

【經驗8】：華為的灰度管理：感性和理性、科學和藝術

1. 任正非的灰度領導力

核心思考點：毛式的價值觀傳遞，華盛頓式的制度構建，日本明治維新式的國際主義和民族主義，愛因斯坦式的科學精神。

2. 用人不求全責備，不追求完美

3. 員工激勵要到位，但不能過度激勵

4. 員工淘汰要掌握原則，但也要有情操作

5. 高壓反腐與治病救人