權威實戰(zhàn)導師

原華為集成供應鏈（ISC）變革組成員周老師，結合華為供應鏈的成功實踐、運用20多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗、并通過大量成功企業(yè)的實際案例，深入淺出、化繁為簡地解讀世界級供應鏈管理體系建設及實操經(jīng)驗。

課程注重學以致用，注重實戰(zhàn)性、操作性、以及可落地性。

大量案例講解

DELL、寶潔、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材質、易事特、聯(lián)合光電、大疆創(chuàng)新、嘉士利、仙樂健康、日豐管業(yè)、晟通科技等等。

一個對標評估：

對標最佳實踐、運用《供應鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應鏈主要環(huán)節(jié)（供應鏈策略、訂單管理、需求確定、供應計劃、生產(chǎn)計劃、物料計劃、采購管理）的管理水平、找到差距、確定主要改進點。

二類實戰(zhàn)練習

現(xiàn)場傳授保交付、降庫存實戰(zhàn)方法與工具：

收集參訓公司的實際數(shù)據(jù)（成品數(shù)據(jù)、原材料數(shù)據(jù)）進行模擬實戰(zhàn)練習，使學員

初步掌握集成供應鏈降本增效主要方法和原理，實現(xiàn)學以致用。

練習1：《需求的確定&產(chǎn)銷協(xié)同集成解決方案》

產(chǎn)品分類&客戶分類

可執(zhí)行的銷售預測制定方法

可執(zhí)行的銷售與運作計劃（S&OP）方法

制定差異化的供應策略與庫存策略，實現(xiàn)保交付、降庫存、減少呆滯

產(chǎn)銷協(xié)同&客戶協(xié)同方，縮短80%的成品交付周期趨近于零。

制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計劃及物控體系

練習2：《差異化的物料計劃、采購技術&供應商協(xié)同集成解決方案》

物料分類、優(yōu)化庫存結構

差異化的物料預測&物料計劃制定方法

差異化的供應商備貨數(shù)量確定方法

供應商協(xié)同（JIT/VMI），使80%的物料交付周期趨近于零。

建立適時的物控體系

三個對標討論

對照參訓公司提出的《需求與訂單問題》、《成品&物料交付問題》、《庫存與呆滯問

題》、《采購與供應商問題》、《生產(chǎn)問題》、《營運成本問題》等，運用集成供應鏈方法論，帶領學員探討在小批量、多品種、預測不準、訂單周期短、訂單變化大的市場環(huán)境下的差距及最佳改善方案。

對標討論1：成品交付。重點：對于不同類別的產(chǎn)品，規(guī)劃并制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法。

對標討論2：物料交付。重點：如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料交付問題。

對標討論3：運營成本。重點：如何通過優(yōu)化整條供應鏈（供應商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶）的運作，降低延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本。

重要經(jīng)驗介紹：

同樣的方法論，為什么華為集成供應鏈（ISC）優(yōu)化能夠獲得成功，而其他公司卻很難？

模塊一 ：供應鏈管理的底層邏輯&企業(yè)供應鏈面臨的挑戰(zhàn)

要點：

1.1 供應鏈管理的底層邏輯

1.2 供應鏈管理通常的三種運作模式

1.3 供應鏈管理的核心要素

1.4 供應鏈效果不好關鍵領域存在的問題

1.5 供應鏈優(yōu)化的常見誤區(qū)

1.6 利潤導向&客戶導向雙輪驅動

1.7 供應鏈優(yōu)化思路與框架

案例講解：松下、美的、方太、京信通信、易事特、日豐管業(yè)

解讀1：如果不了解供應鏈的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進行思考，而是今天學歐美、明天學日本、后天學華為，最終必然迷失方向。

模塊二 ：什么是集成供應鏈(Integrated Supply Chain)

要點：

2.1 企業(yè)供應鏈典型的3個層次與水平

2.2 供應鏈運作參考模型SCOR

2.3 SCOR模型定義的三種標準運作模式

2.4 什么是集成供應鏈(ISC)

2.5 供需匹配是供應鏈運作的“主旋律”

2.6 新型的伙伴關系（六個供應鏈協(xié)同）

2.7 實現(xiàn)需求為導向是打造集成供應鏈（ISC）的關鍵

2.8 集成供應鏈（ISC）業(yè)務架構和系統(tǒng)雛形

模塊三：供應鏈為什么要集成運作

要點：

3.1 不確定性是一個令人討厭的幽靈

3.2 端到端的供應鏈有多復雜

3.3 打破部門職能間的“墻”并協(xié)同起來

3.4 集成供應鏈上優(yōu)勢不容易復制，是形成核心能力的好地方

解讀2：未來企業(yè)間的競爭，再也不是單一企業(yè)的競爭，而是供應鏈和供應鏈的競爭。

模塊四：案例-華為集成供應鏈（ISC）實踐與經(jīng)驗介紹

要點：

4.1 華為供應鏈改進歷程（從1999年 → ）

4.2 華為供應鏈成熟程度評估

4.3 華為供應鏈五個關鍵領域存在的問題及主要改進點舉例

4.4 循序漸進的四個步驟、五大階段

4.5 擺脫對銷售需求準確性的依賴，是華為ISC項目的核心

4.6 基于SCOR,實現(xiàn)端到端的全流程貫通

4.7 華為集成供應鏈的改造效果

對標評估：對標最佳實踐、運用《供應鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應鏈主要環(huán)節(jié)的管理水平、找到差距、確定主要改進點。

經(jīng)驗介紹：同樣的方法論，為什么華為ISC能夠獲得成功，而其他公司卻很難？

第二部分：建立計劃、銷售、客戶交互機制，提升產(chǎn)品交付能力

模塊五 ：架構供應鏈-分析與尋找供應鏈的核心改進點

要點：

5.1 確定供應鏈的核心改進點

5.2 方案設計的主要原則

5.3 集成供應鏈（ISC）方法論框架與模型

模塊六：差異化的供應策略&庫存策略

要點：

6.1 客戶分類、產(chǎn)品分類

6.2 差異化的供應策略、優(yōu)化庫存結構（庫存策略）

6.3 如何從保障交付、降低庫存二個維度，優(yōu)化庫存結構

→如何大幅縮短80%的成品（或物料）的供應周期

→如何將80%的成品（或物料）的庫存降到最低

案例講解：大疆創(chuàng)新、日豐管業(yè)、嘉士利

練習1.1：制定差異化的供應策略&優(yōu)化庫存結構，實現(xiàn)保交付、降庫存、減少呆滯.

模塊七 ：可執(zhí)行的銷售預測方法

要點：

7.1為什么要有銷售預測

7.2銷售預測的前提條件

7.3銷售預測、銷售目標、銷售計劃的區(qū)別

7.4常見的銷售預測制定方法及可執(zhí)行性分析

7.5基于供應策略和庫存策略的、可執(zhí)行的銷售預測制定方法

7.6銷售預測人員如何設置

7.7銷售預測的準確性如何衡量

7.8誰為銷售預測的結果負責?如何負責？

案例講解：星源材質、酷派、晟通科技、日豐管業(yè)

練習1.2：可執(zhí)行的銷售預測制定方法

模塊八 ：需求的確定與產(chǎn)銷協(xié)同（S&OP）

要點：

8.1什么是S&OP

8.2為什么要有S&OP（帶來的好處…）

8.3S&OP的通用流程與適用性分析

8.4S&OP的主要目標：減少對預測準確性的依賴

8.5S&OP的策略、方法與規(guī)則

8.6可執(zhí)行的需求的確定與產(chǎn)銷協(xié)同（S&OP）方法

案例講解：DELL、寶潔、Philips、東莞ATL

練習1.3：可執(zhí)行的銷售與運作計劃（S&OP）方法

模塊九：建立計劃、銷售、生產(chǎn)交互機制，提升產(chǎn)品交付能力

要點：

9.1 不要為訂單驅動（MTO）所迷惑

9.2 打破計劃、銷售、生產(chǎn)之間的分割狀態(tài)

9.3 優(yōu)化庫存結構，是擺脫預測準確性依賴的關鍵

9.4 如何準確地制定供應計劃與安全庫存計劃

9.5 如何制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計劃

9.6 S&OP指導下的五級計劃運營體系

9.7 建立適時的物控體系

9.8 建立計劃、銷售、生產(chǎn)交互機制，提升產(chǎn)品交付能力

練習1.4：制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計劃及物控體系

案例講解：易事特、方太、日豐

對標討論1：對于不同類別的產(chǎn)品，規(guī)劃并制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法。

第三部分：建立計劃、采購、供應商交互機制，提升物料交付能力 

模塊十 ：可執(zhí)行的物料預測&計劃方法

要點：

10.1     物料預測&計劃的底層邏輯

10.2     物料分類：將基本需求與變動需求相分離

10.3     統(tǒng)計預測與需求計劃相結合

10.4     關鍵：如何在物料預測不準的情況下，制定準確的備料計劃

10.5     建立適時的物控體系，是保證物料健康運作的關鍵

10.6     物料預測、物料計劃、供應商備貨、JIT/VMI流程框架

10.7     大規(guī)模定制、伴隨小批量、多批次的物料供應解決方案

?  如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料供應問題

?  如何做到及時交付，減少延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本

10.8     建立計劃、采購、供應商交互機制，提升物料交付能力

模塊十一 ：供應商協(xié)同（JIT/VMI）之集成解決方案

要點：

11.1     什么是采購技術

11.2     什么是供應商協(xié)同（JIT/VMI）

11.3     如何將80%以上的物料實施供應商協(xié)同（JIT/VMI）

11.4     供應商協(xié)同（JIT/VMI）實施的方法/路徑

11.5     采購技術&供應商協(xié)同之集成解決方案

案例講解：方太、易事特、日豐---案例存在的問題、我們的差距、建議改善方案。

練習2：物料預測、供應商協(xié)同（JIT/VMI）之集成解決方案

對標討論2：如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料交付問題。

第四部分：配置&集成供應鏈、無縫銜接IT系統(tǒng)

模塊十二：配置&集成供應鏈

要點：

12.1     打破供應商、公司、客戶之間的分割狀態(tài)

12.2     根據(jù)客戶及產(chǎn)品類型配置其差異化的供應鏈

12.3     集成供應鏈優(yōu)化與實施的方法、步驟

12.4     集成供應鏈藍圖

12.5     先理順供應鏈、再進行信息化，切忌盲目跟風和本末倒置。

模塊十三 ：無縫銜接IT系統(tǒng)

要點：

13.1     信息化建設的前提與路徑

13.2     典型的流程&IT系統(tǒng)架構

13.3     集成供應鏈信息流模型

13.4     未來的供應鏈模式（數(shù)字化集成供應鏈）

對標討論3（供應鏈營運）：如何通過優(yōu)化整條供應鏈（供應商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶）的庫存結構，降低延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本。

附：課堂上的精彩語句

1、   不要為訂單驅動所迷惑，按訂單驅動肯定會交付不好，并產(chǎn)生很大的庫存

2、   不要寄希望于預測訂單的準確性，因為市場環(huán)境將越來越不支持

3、   對計劃/調度流程&方法論進行再設計的指導原則非常簡單，但確實非常重要的

4、   盡量將市場需求做準確，這樣在保證交付前提先，成本降低5%

5、   需求為導向的供應鏈，降成本潛力在3.4%

6、   供應鏈上的采購和銷售端，時間成本和比例遠遠超過生產(chǎn)過程

7、   集成供應鏈模型：保交付，降庫存，減少呆滯，提升產(chǎn)能和品質

8、   根據(jù)每個產(chǎn)品的歷史發(fā)貨與需求波動，對產(chǎn)品進行細分，并進行分類

9、   運用80/20原則同時對產(chǎn)品和客戶進行分類，確定優(yōu)先級

10、  從產(chǎn)品品質&訂單數(shù)量，供應前置時間&需求確定性兩個方面，確定供應策略

11、  從保障交付\降低庫存\利潤最大化三個維度，在客戶分類，產(chǎn)品分類，差異化的供應策略基礎上，確定庫存策略（優(yōu)化庫存結構）

12、  庫存和缺貨取決于企業(yè)的整體運營水平是結果，而不是根源

13、  不能把銷售預測與銷售目標，銷售計劃混為一談

14、  預測總是有偏差的，但這并不妨礙預測的制定和對預測的使用

15、  避免將預測偏差歸咎于預測人員

16、  供應鏈應減少對預測的依賴，提高自身業(yè)務反應能力

17、  必須MTS和MTO方法相結合

18、  庫存是解決不同層次之間供需矛盾的最后手段

19、  實施分類物料的供應策略，是驅動物料供應高效運作的關鍵

20、  建立適時的物控體系的關鍵在于：必須用方法論建立一套工具表（可固化成IT系統(tǒng)），在決定計劃數(shù)量的時候就能夠自動判別缺貨或呆滯，將控制前移在計劃下達時，而不是每月檢查一次庫存和呆滯（避免查出來了也沒有太多辦法了）。

21、  主計劃的龍頭作用，主計劃的協(xié)同作用和能力，將保證在整個供應鏈層面，保障交付，降低庫存，減少呆滯。