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    4006-900-901

    從技術(shù)走向管理——研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力

    參加對象:企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO(項目管理辦公室)主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等
    培訓(xùn)價格:3980/人(含:教材、午餐、茶點、稅費)
    培訓(xùn)時長:2天
    授課形式:公開課
    聯(lián)系電話:4006-900-901 / 17821361800(小威)

    注:本課程可針對企業(yè)需求,提供內(nèi)訓(xùn)服務(wù),歡迎咨詢!

    近期開課  COURSES NEAR FUTURE
    • 2025年02月27~28日 深圳
    • 2025年03月27~28日 深圳
    • 2025年03月24~25日 上海
    • 2025年03月31~01日 北京
    • 2025年04月24~25日 上海
    • 2025年05月26~27日 深圳
    • 2025年05月19~20日 上海
    • 2025年06月30~01日 上海
    • 2025年06月26~27日 北京
    • 2025年07月03~04日 成都
    • 2025年07月24~25日 深圳
    • 2025年08月21~22日 上海
    • 2025年09月22~23日 深圳
    • 2025年10月27~28日 深圳
    • 2025年10月30~31日 上海
    • 2025年11月27~28日 上海
    • 2025年11月03~04日 北京
    • 2025年12月25~26日 深圳
    • 2025年12月22~23日 上海
    課程背景  COURSE BACKGROUND

    根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強的工程師中提拔起來的,很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換,過度關(guān)注技術(shù)細節(jié);認真幫助下屬可是他們并不買賬;凡事親力親為,忙得焦頭爛額,可是上司卻嫌效率太低;希望下屬多提意見,可是他們卻什么都不說,不愿意承擔責任;上司讓制定工作計劃,可卻無從下手;不知道如何分派工作,如何領(lǐng)導(dǎo)團隊,更不知道如何確保你的團隊不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。

    從一名只對技術(shù)負責的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ鞒特撠煹捻椖拷?jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域負責的部門經(jīng)理,在這個轉(zhuǎn)變的過程中,技術(shù)人員要實現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點探討的內(nèi)容。

    課程收益  PROGRAM BENEFITS
    1、分享講師500多場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗,通過現(xiàn)場的互動幫助學員理清走向管理的困惑
    2、總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題
    3、掌握實現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變
    4、了解從技術(shù)走向管理的五個好習慣(成果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益)
    5、掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧
    6、掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能(目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵)
    7、了解成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關(guān)鍵要素
    "8、分享講師20多個咨詢項目的研發(fā)管理的案例資料(模板、表格、樣例……),幫助學員制定Action Plan,
    ? ? ?使得學員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實踐"
    課程大綱  COURSE OUTLINE
    【課程大綱】
    一、案例分析
    1、討論:技術(shù)走向管理的煩惱
    二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換
    1、為什么要從技術(shù)走向管理(背景、原因)
    2、管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
    3、有哪些技術(shù)管理職位
    4、技術(shù)型管理者的角色與核心工作(技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù),而是層次越高的技術(shù)管理者,越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度,而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能)
    5、技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)
    6、研發(fā)人員的特點
    7、研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同
    8、角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析
    1)自己解決問題到推動他人解決問題
    2)剛性和彈性的掌握
    3)從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變;
    4)從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變;
    5)從好人到壞人的轉(zhuǎn)變;
    9、角色轉(zhuǎn)換的成長之路(角色、態(tài)度、知識、技能)
    10、演練與問題討論
    三、從技術(shù)走向管理必備的好習慣
    1、習慣的價值與培養(yǎng)
    2、習慣與原則
    3、習慣之一:成果導(dǎo)向
    1)過程和結(jié)果的關(guān)系
    2)不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果
    3)追求過程的快樂還是成果的快樂
    4)成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求
    5)研討:研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向?
    6)點評:研發(fā)整體資源管理方法論(保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比)
    4、習慣之二:綜觀全局
    1)對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里?
    2)綜觀全局的要求(理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻)
    3)建立研發(fā)技術(shù)團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
    4)研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
    5)解決這個沖突的思路
    6)團隊游戲規(guī)則的建立
    7)案例研討:管理者在何種情況下可以破例?
    8)案例研討:研發(fā)團隊提倡什么,反對什么?
    9)案例研討:游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么?
    10)研發(fā)型團隊創(chuàng)造性文化的建立(鼓勵創(chuàng)新,鼓勵犯錯誤,鼓勵創(chuàng)造性)
    11)研發(fā)型團隊規(guī)范性文化的建立(規(guī)范性、紀律性、過程標準性、可制造性、可服務(wù)性、bm性等)
    5、習慣之三:聚焦重點
    1)研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
    2)研發(fā)管理人員的工作分類(四個象限)和時間管理
    3)問題解答:誰都知道應(yīng)當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好?
    4)討論:對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作?領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個象限?
    5)案例:張經(jīng)理的工作如何聚焦重點
    6、習慣之四:發(fā)揮優(yōu)勢
    1)不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢
    2)是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點
    3)發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
    4)采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢
    7、習慣之五:集思廣益
    1)怎樣才能使研發(fā)團隊績效最大化
    2)研發(fā)團隊合作的5種方式
    3)因為差異(四個層次)所以要集思廣益
    4)差異會導(dǎo)致沖突嗎?差異與沖突的關(guān)系
    5)研發(fā)沖突的原因
    6)為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突
    7)沖突的破壞性和建設(shè)性
    8)沖突的狀況與組織績效
    9)看錄象中的沖突進行討論(項目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系)
    10)集思廣益經(jīng)常使用的方法論(腦力激蕩法、德爾菲)
    四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通
    1、研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦?
    2、為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認可?
    3、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
    4、無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
    5、領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
    6、領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響
    7、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題(尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo))
    8、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點
    9、高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
    10、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
    11、與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹慎換位思考
    12、向領(lǐng)導(dǎo)匯報方式和工具
    13、匯報會上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類
    14、為什么領(lǐng)導(dǎo)在會上總是不斷追著問?
    15、高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求(開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況)詳細介紹和模板演示
    16、分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
    17、要想成功從技術(shù)走向管理首先做個成功的下屬
    18、如何做個成功的下屬
    19、研討:學習本單元的體會列出以后改進的三個要點
    五、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一:目標與計劃
    1、目標對我們的影響
    2、個人目標和團隊目標的關(guān)系
    3、如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標
    4、研發(fā)部門和項目的目標如何分解到個人
    5、如何幫助下屬制定工作目標
    6、目標的制定與下達(SMART化、愿景化、共享化、承諾化(PBC))
    7、研發(fā)項目的目標為什么不容易SMART
    8、為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART
    9、開發(fā)管理中為什么要用模板,模板使用的3個藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難
    10、研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)
    11、研發(fā)流程與計劃的關(guān)系
    12、研發(fā)項目計劃制定的流程
    13、PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
    14、為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖
    15、產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級(這四級計劃的責任主體和制定時間點)
    16、演練:每個小組制定一個半年計劃,發(fā)表!
    六、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二:組織與分派工作
    1、活動演練 30 分鐘:撲克游戲——上中下三層互動(體驗:管理對人與對事,三層角色定位,目標下達,控制與跟蹤,愿景與目標共享,結(jié)果反饋等)
    2、研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
    3、常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點
    4、如何對研發(fā)工作進行分解
    5、給研發(fā)人員分派工作的原則
    6、給研發(fā)人員分派工作的步驟
    7、給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
    8、研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
    9、溝通的目的與功能
    10、溝通的種類與方式
    11、有效溝通的障礙/約哈里窗
    12、面對面溝通避免的小動作
    13、如何給其它部門分派研發(fā)工作
    14、研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
    15、給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景,尤其是關(guān)于項目與團隊前途
    16、案例研討:研發(fā)技術(shù)型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期,該如何處理?
    17、案例研討:給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大,犯什么樣的錯誤可以接受?
    18、案例研討:任務(wù)下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理?
    19、案例研討:一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦
    20、案例研討:兩個領(lǐng)導(dǎo)意見不一致,怎么辦?
    七、 從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三:控制與糾偏
    1、研發(fā)工作為什么難以控制
    2、研發(fā)工作的問題管理與風險管理
    3、研發(fā)工作追蹤的步驟
    4、研發(fā)工作控制方法之一:會議(具體操作與模板)
    5、研發(fā)工作控制方法之二:報告機制(具體操作與模板)
    6、研發(fā)工作控制方法之三:審計(具體操作與模板)
    7、研發(fā)工作控制方法之四:合同書與任務(wù)書(具體操作與模板)
    8、研發(fā)工作控制方法之五:預(yù)警系統(tǒng)(具體操作與模板)
    9、研發(fā)工作控制方法之六:經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)(具體操作與模板)
    10、研發(fā)工作控制方法之七:測評(具體操作與模板)
    11、研發(fā)工作控制方法之八:非正規(guī)控制(具體操作與模板)
    12、研發(fā)工作如何度量、量化管理(有哪些量化指標、PCB)
    13、關(guān)于控制的誤區(qū)(用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾)
    14、關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力
    八、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四:領(lǐng)導(dǎo)與激勵
    1、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源
    2、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個人魅力
    3、如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領(lǐng)導(dǎo)
    4、討論:如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣
    5、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)
    6、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人
    7、研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
    1)白金法則
    2)如何管理你團隊性格特征不同的下屬
    3)案例分析:如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬?
    4)尊重研發(fā)技術(shù)人員個性的溝通模式與方法
    5)案例研討:如何管理技術(shù)型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬?
    8、研發(fā)人員的考核與激勵(專題講解)
    1)建立功能型團隊與項目型團隊面向結(jié)果的績效考核辦法
    2)定性與定量考核法;
    3)有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系;
    4)關(guān)鍵績效指標考核法(KPI法):模板、業(yè)界案例、練習
    5)平衡計分卡考核法(BSC法):模板、業(yè)界案例
    6)個人業(yè)務(wù)承諾法(PBC法):模板、業(yè)界案例、練習
    7)考核流程與360度考核法:業(yè)界案例比較分析
    8)末位淘汰法
    9)各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容
    9、研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
    1)研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點
    2)培育部屬(輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才)
    3)任職資格管理(雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標準、認證與成長、職涯發(fā)展)
    4)基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實習體系
    5)專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才(系統(tǒng)工程師、QA、項目經(jīng)理等)的正式培養(yǎng)機制——資源池
    10、研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法
    1)研發(fā)技術(shù)型人才的需要
    2)案例研討:研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵?
    3)案例研討:技術(shù)型團隊的士氣受哪些因素影響?
    4)案例研討:技術(shù)型團隊的凝聚力受哪些因素影響?
    5)管理者的紅黑臉方法(勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美;警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等)
    6)案例研討:如何對技術(shù)型部屬使用紅臉?
    7)案例研討:如何對技術(shù)型部屬使用黑臉?
    8)案例研討:能干的技術(shù)型部屬犯了錯誤如何處理?
    9)案例研討:如何在能力比你強的技術(shù)型部屬中樹立你的威信?
    10)研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵:薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例、
    11)資力能力及報酬的關(guān)系、業(yè)界案例
    12)技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工
    11、演練與討論
    九、成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵
    1、成功的實現(xiàn)角色換位
    2、管理技能的培養(yǎng)
    3、個人修煉(習慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力)
    4、組織的融合和團隊的打造
    5、給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影

    講師介紹  LECTURER

    上海威才管理咨詢? 首席講師? ? 朱老師(Giles)
    ?研發(fā)咨詢資深顧問 PDMA(美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會www、pdma、org)會員 "
    《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊》中文版主譯 ?清華大學研發(fā)管理特聘教授?
    專業(yè)背景:
    "? ?十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實踐,典型的在企業(yè)實踐中從技術(shù)走向管理的管理專家。在某通信公司工作期間,作為硬件工程師、軟件工程師
    和系統(tǒng)工程師(系統(tǒng)總體設(shè)計總工)參與過多個小型、大型項目開發(fā),有五年具體產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗,承擔過多個項目的管理工作,擔任過研發(fā)項目管理部經(jīng)理、研發(fā)管理辦經(jīng)理、技術(shù)管理部副總經(jīng)理、研發(fā)IT中心主任,經(jīng)歷并參與主持了此公司研發(fā)管理(包括研發(fā)流程管理、研發(fā)項目管理、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)IT管理等模塊)混亂到規(guī)范化建設(shè)的全過程。1998年開始長期與國際咨詢顧問一起工作,并作為第一批核心小組成員與國際的咨詢公司合作主導(dǎo)了研發(fā)管理變革項目及其母項目公司級IT規(guī)劃項目,同時兼任該公司高級講師,負責企業(yè)文化建設(shè)在研發(fā)的推進和落地工作。"
    研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗
    ? ?曾作為項目總監(jiān)、項目經(jīng)理主導(dǎo)了10多個研發(fā)管理咨詢項目,幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系(包括流程、組織、績效、IT),有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新能力
    1)最大專業(yè)打印機供應(yīng)商北洋電氣
    2)信利國際有限公司
    3)國內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名(華勝天成)
    4)中電集團第七研究所
    5)TCL家庭網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部
    6)蘇州科達
    7)國內(nèi)最大的網(wǎng)絡(luò)安全廠商天融信……
    ?研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗:
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